仕事をしていると、
「社内調整が全然進まない…」
「どの部門も動いてくれない」
そんな“壁”にぶつかる瞬間が必ずあります。
若手でも中堅でも、役職があるなしに関わらず、
社内調整は誰にとっても避けられない仕事。
僕自身、3社を経験し、調整で地獄を見るような場面が何度もありました。
でも、その中でも特に忘れられない修羅場があります。
そしてその経験が、僕に**「社内調整の本質は味方づくり」**だと気づかせてくれました。
この記事では、
僕が実際に体験した“マジで会社が止まるかもしれない危機”と、
そこから導き出した 社内調整の最強メソッド をお伝えします。
僕が経験した“最悪の社内調整トラブル”
突然の供給停止通告──担当を引き継いだ瞬間に地獄は始まった
僕は当時、メーカーでサプライヤーから部品を購入する調達部門に所属していました。
そして、この大きなトラブルは——
前任者から業務を引き継いで間もないタイミングで起きた のです。
ある日、サプライヤーから一本の電話が入りました。
「来月から部品の供給を停止します」
一瞬、何かの聞き間違いかと思いました。
理由は、過去の調達側の対応への怒り。
どうやら僕の前任者が、そのサプライヤーに対して失礼な対応を繰り返していたことが引き金になったようです。
しかし問題はここから。
- 事情を知っているのは前任者だけ（すでに担当を外れて不在）
- 上司もその前任者と関係が悪く、詳しい状況を把握していない
- 経緯を知る社員もいない
つまり “誰も状況を説明できないまま、供給停止だけが確定している” という最悪の状態。
でも、現実は待ってくれません。
部品が止まれば、生産ラインが止まる。
その責任は調達が負うことになる。
状況が理解できないまま、
いきなり修羅場のど真ん中に放り込まれたような感覚でした。
冷静に状況を整理すると、完全に詰んでいた
問題点は明確でした。
- 今のサプライヤーは来月から供給停止
- 新しいサプライヤーを探す必要あり
- 新部品は耐久試験に最低6カ月必要
- このままでは生産ラインが止まる
- 調達が原因のミスで他部門の信頼ゼロ
関係部門（設計・検査）に相談しても、
「無理です」
「調達の責任だから、そっちで何とかしてください」
「サプライヤーに頭下げてこい」
と、完全に門前払い。
設計は顧客に説明義務があるため激怒。
検査部門は呆れ顔。
しかも、この部品はかなり昔に立ち上げたもので、
- なぜそのサプライヤーに決めたのか
- 過去にどんな評価をしたのか
- 品質上の要点はどこなのか
“正しい進め方”を知る人が、もう社内にほとんど残っていない状態 でした。
僕が状況を説明すると、部長でさえ眉をひそめてこう言いました。
「正直……これはお手上げだな」
その言葉を聞いた瞬間、
頭の中によぎったのは、たったひとつ。
「本当に、生産ラインが止まるかもしれない」
調達として絶対に避けたい最悪の事態。
でも、このままでは本当に起きてしまう——
そんな現実が、目の前まで迫っているのを感じました。
最低限の“道筋”だけ整えた
とはいえ、何もせずにはいられません。
そこで僕が最初に行ったのは次の2つだけです。
- 新サプライヤーに供給可能か確認し、OKを確保する
- 個人で動かず、部長名で関係部門に協力レターを出してもらう
この2つを終えた時点で、ようやく
「最低限のスタートライン」
には立てました。
しかし——
ここから先は、誰も動けなかった。
理由はシンプル。
「どう進めていいか、社内の誰も分からない」
技術的な判断軸が存在しない。
過去の情報もない。
完全に詰んだ状態でした。
僕がここで学んだ“社内調整の最強法則”
この八方塞がりの状況で、
僕が最後にたどり着いた結論がこれです。
社内調整は “何を言うか” ではなく、“誰に言ってもらうか” で決まる。
どれだけ正しいことを言っても、
どれだけ資料を作り込んでも、
人は“信頼できる肩書・専門性”に圧倒的に影響されます。
これに気づいた瞬間、
突破口が見え始めました。
社内で最も信頼されている専門家を味方につける
状況は進まない。
関係部署は動かない。
部長もお手上げ。
「正直、どうしようもない…」
そう思い始めていた矢先、まさに奇跡のような出来事が起きました。
その部品の 業界でも名の知れた専門家 が、
“ちょうど数か月前に”研究部門へ転職してきていたのです。
社内でもすでに評判になっていた実力者。
技術面で最も信頼できる存在。
あの瞬間の直感は忘れられません。
「頼れるのは、この人しかいない」
迷わず、僕はすべての事情を説明し、協力を依頼しました。
するとその専門家は、驚くほど快く相談を受け入れてくれました。
その後、旧部品・新部品の膨大なデータを一つひとつ確認し、
技術資料を洗いざらい分析したうえで──
「品質は同等で問題ありません」
と、明確な根拠とともに技術的に証明してくれたのです。
この瞬間、
それまで何日も動かなかった難局が、
音を立てて動き始めました。
僕がやったのは“専門家の舞台を整えた”だけ
次に、関係部署20名を集め、全体説明会を開催。
僕がこの全体説明会でやったのは、
この専門家の経歴を詳しく丁寧に説明した、ほぼそれだけです。
つまり「この人の説明は信頼に値する」 と全員が理解する状態を作ること。
そして本番。
専門家の説明が始まった途端、
会議室の空気が一気に変わりました。
旧部品と新部品の比較データを示しながら、
「品質は旧部品と同等です」
「1か月以内に行うべき確認項目はこれです」
と、根拠をもとに明確に説明してくれたことで、
それまで動かなかった設計や検査部門も、すぐに協力体制へ。
たった一人の専門家の言葉で、
社内全体の足並みがそろった瞬間でした。
そして結果として、
ラインを止めることなく、顧客への影響もゼロ。
会社の危機を乗り越えることができたのです。
まとめ｜社内調整を動かすのは“正論”ではなく“味方づくり”
僕が今回の修羅場から痛感したのは──
社内調整はスキルやロジックだけでは動かない ということです。
どれだけあなたが正しくても、
どれだけ資料を作り込んでも、
“あなた一人”の言葉では動かない局面が必ずあります。
では、どうすれば社内は動くのか？
答えは、とてもシンプルです。
社内調整の本質は、
「最も信頼されている人を味方にし、その人が話す舞台を整えること」
これが、僕が現場で身をもって学んだ“最強の法則”です。
そのために、あなたがまず考えるべき3つの質問
社内調整で迷ったときは、必ずこの3つを問いかけてください。
「この議題で最も発言力があるのは誰か？」
「誰の言葉なら社内が前に進むのか？」
「その人に説明してもらう“環境”を作れているか？」
この3つが揃ったとき、
社内の空気は一気に動き出します。
実際、僕が調整に成功したのも、
“業界トップレベルの専門家”を味方につけ、
その人が説明しやすい舞台を整えただけでした。
逆に言えば、
どれだけ正論を並べても “誰が言うか” がズレていれば、社内は動かない。
調整とは、まさに心理戦なのです。
最後に伝えたいこと
もし今、あなたが社内調整に行き詰まっているのなら、
一度、こう考えてみてください。
「この問題は、誰の一言なら動き始めるのか？」
この答えに気づいた瞬間、
あなたの調整力は間違いなく一段上のレベルに進みます。
社内調整は、孤独な戦いではありません。
味方をつくり、その力を借りて前に進む。それでいいのです。
あなたの調整は、必ずうまくいきます。
